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Mercator :
De quelle couleur voyez-vous l’avenir des hypers est de quelle couleur : vert, orange, rouge ? Les hypers sont en effet attaqués sur tous les fronts : par le commerce de proximité, par le développement de la distribution spécialisée, par le hard discount et par le e-commerce sur certains rayons. Ils sont limités dans leur expansion par le manque de bons emplacements et une réglementation sévère. Comment les hypers devraient ils évoluer pour retrouver une nouvelle attractivité ?
André Tordjman :
Le déclin des hypermarchés est un risque, pas une fatalité. L’avenir est de couleur orange.
Il y a risque parce que le décalage entre l’hypermarché et ses clients est réel :
- décalage avec la société française et son évolution démographique : plus de personnes seules et plus de seniors, des foyers plus petits qui ont moins de raisons de fréquenter ce format de vente dont la surface et les grands conditionnements de produits sont mal adaptés à leur demande ;
- décalage avec les évolutions des comportements qui privilégient l’optimisation du temps, la réduction du stress et donc des courses plus rapides, plus simples, plus faciles ;
- décalage avec la consommation des ménages qui dépensent plus pour le logement, le transport, les télécommunications les loisirs, et proportionnellement moins pour les achats alimentaires et les produits grandes marques de producteurs ;
- décalage avec l’évolution de l’offre concurrentielle autour de concepts plus segmentés, plus modernes, plus agressifs en prix et en offre produits, plus technologiques, plus conviviaux, plus réactifs, plus proches de la demande et des attentes des consommateurs.
Ces décalages expliquent l’infidélité croissante des clients de l’hyper qui se manifeste par une baisse de la fréquence de visite, une baisse du taux de nourriture et, par conséquent, une baisse de la part de marché sur les produits de grande consommation alimentaire, qui est passée de 53,3 % en 2001 à 51 % en 2005.
Les hypermarchés qui se sont développés dans un contexte de consommation forte et de concurrence faible sont attaqués aujourd’hui sur le prix par les discounters alimentaires et non alimentaires, sur le choix par les spécialistes, sur la technologie par les opérateurs internet. Ils ont révolutionné le commerce et contribué fortement à démocratiser produits et services en les proposant à des prix réduits au consommateur. Dans les années 80, le consommateur venait à l’hypermarché parce que le choix et le prix justifiaient un effort de déplacement. C’était même une occasion de sortie, une fête pour certains. Aujourd’hui, mieux consommer est plus important que consommer beaucoup ; le bon choix est meilleur que le grand choix ; les offres promotionnelles font moins rêver ; la perception de l’ambiance et de la taille des magasins est moins positive qu’auparavant…
Le déclin est il une fatalité et le combat des hypermarchés est il perdu d’avance ?
Non, parce que l’hypermarché peut se réinventer en s’adaptant aux nouvelles attentes des consommateurs. L’hyper reste la forme de commerce la plus dynamique, la plus fréquentée des consommateurs, la plus agressive commercialement, la plus puissante économiquement. Les marchés ont changé, les hypermarchés doivent changer.
La distribution alimentaire doit intégrer la bonne alimentation, celle qui est bonne pour le goût et la santé, celle qui permet de prévenir les risques d’obésité, celle qui propose des solutions repas, celle qui est adaptée par ses conditionnements à la taille des ménages ou à la consommation individualisée des personnes du foyer.
La distribution non alimentaire doit proposer des offres dans la bonne tendance des marchés, elle doit constituer un fonds permanent de commerce rentable et non une puissance promotionnelle ponctuelle.
Pour changer, les hypermarchés doivent faire leur révolution. Révolution dans des organisations qui doivent intégrer de façon cohérente la chaîne de valeur de la production à la consommation.
Il faut arrêter d’opposer les fonctions – Vente / Marketing / Achat / Logistique / Contrôle de gestion / Ressources humaines : toutes ces fonctions doivent participer au même projet : le mieux-vivre de chaque client.
Il faut décider plus vite, parce que les comportements des consommateurs évoluent aujourd’hui plus vite que la mise en oeuvre des décisions dans les très grandes entreprises.
Il faut simplifier les méthodes, les discours, la gestion, les magasins et garder un cap, une vision partagée par tous et avec une définition claire pour chacun de sa contribution à la satisfaction du client.
Il faut un bon équilibre et une grande cohérence entre la gestion locale et centrale des magasins. Bref, il faut que chaque collaborateur comprenne sa partition et joue, quelle que soit sa fonction, un vrai rôle de commerçant pour que l’hypermarché mérite encore la préférence du client.
Mercator :
Les marques de distributeurs ont été et sont toujours pour certaines enseignes un cheval de bataille des hypers. Le seront-elles toujours demain ? Leur positionnement entre marques de producteurs et premiers prix n’est-il pas un handicap ? Pourquoi le poids des MDD est-il environ deux fois moins important en France qu’en Grande Bretagne, par exemple ?
André Tordjman :
La marque de distributeur (MDD) a toujours été un cheval de bataille des hypers, mais pour des raisons différentes dans le temps.
Dans les années 1980, le combat des MDD se fait contre les marques des fabricants. Parce qu’elles faisaient l’objet d’un positionnement prix agressif, seule source de différenciation des enseignes à l’époque, le niveau de marge des marques nationales était faible. Les MDD copiaient les marques nationales, leur objectif étant d’apporter une meilleure contribution en marge et un levier de négociation avec les fabricants.
Dans les années 2000, le combat des MDD est celui des enseignes concurrentes. Parce que les marques nationales ont un seuil de revente protégé par la loi Galland, la profitabilité des marques nationales s’est fortement améliorée et l’objectif des marques d’enseigne devient l’apport de différenciation.
La MDD comme Marque de Différenciation sera le grand cheval de bataille des hypers parce que l’enjeu aujourd’hui est double : améliorer la performance économique et commerciale des entreprises par une position concurrentielle favorable vis-à-vis des fabricants et des distributeurs.
Le positionnement des MDD entre marques de producteurs et premiers prix n’est pas un handicap, à condition de savoir segmenter clairement l’offre.
Les marques d’enseignes devront couvrir l’entrée, le milieu et le haut de gamme si elles veulent contrer la concurrence des distributeurs et des producteurs. Mais elles devront éviter la copie et démontrer leur différence au travers des valeurs qu’elles défendent et leur contribution réelle au marché. Il faudra donc dans les hypermarchés des équipes professionnelles sur le marketing, les marchés et la production pour assurer de façon durable l’avantage compétitif de la marque propre. En Angleterre, cette pratique professionnelle est déjà ancienne. C’est ce qui explique le poids des marques de distributeurs et la capacité des supermarchés à proposer, sous leur nom, une gamme complète de produits répondant tout à la fois aux attentes sur le prix, la qualité, le développement durable et la santé.
Mercator :
Certaines enseignes comme Leclerc développent des campagnes de publicité pour leurs marques propres et vont jusqu’à y attaquer les marques de producteurs qu’elles distribuent dans leurs rayons. A titre d’exemple, une publicité récente comparant la confiture Bonne Maman et celle de la marque Repère de Leclerc. Que pensez vous de ce type de communication ?
André Tordjman :
Je trouve que sur cette communication, l’enseigne Leclerc se trompe de débat et de combat. Dire que les marques nationales sont chères et les proposer dans son magasin, c’est implicitement dire que Leclerc vend des produits chers (même si Leclerc est moins cher que la concurrence). Opposer la marque Repère à la marque nationale, c’est un combat qui devrait aboutir à la suppression dans les assortiments de l’enseigne des marques de fabricants. Or Leclerc ne le fera jamais. Alors, pourquoi dénigrer une marque nationale que l’on continue de vendre ?
L’opposition fabricants/distributeurs est paradoxale. Elle concerne un client et son fournisseur. Elle a déplacé le modèle économique des enseignes sur la marge à l’achat et pas à la vente, ce qui a réduit l’intérêt commun des protagonistes à mieux servir ensemble le consommateur. Ainsi les conséquences implicites ont-elles été davantage la destruction de valeur que la destruction de coûts inutiles et l’amélioration de la chaîne de valeur au profit du marché.
Mercator :
Votre parcours professionnel est tout à fait intéressant, voire surprenant : professeur à HEC, vous êtes devenu Directeur marketing d’Auchan France. Aujourd’hui, vous devenez entrepreneur en créant un nouveau concept de distribution : Little Extra. Expliquez-nous votre démarche et l’originalité de ce concept !
André Tordjman :
Je suis un parcours professionnel surprenant parce qu’il est à l’inverse des habitudes.
J’ai d’abord été très heureux d’être Professeur à HEC pendant près de vingt ans. J’ai beaucoup appris en même temps que j’ai appris aux élèves. Ensuite, j’ai été très heureux de prendre la direction marketing d’Auchan France, parce mettre en place une vraie culture marketing dans une grande enseigne de distribution était un grand défi. Aujourd’hui, j’entreprends en créant un nouveau concept, une nouvelle enseigne. Enseigner, diriger, créer : j’ai la conviction que cet ordre m’a aidé à réussir. Incontestablement, le métier de professeur m’a permis de simplifier des problématiques complexes et de faire comprendre plus vite à mes interlocuteurs dans l’entreprise les projets marketing que je mettais en œuvre. L’expérience en direction générale m’a conforté dans le management d’équipe et les facteurs clés de succès dans la mise en œuvre des stratégies. Créer est pour moi un exercice de synthèse de mes expériences professionnelles passées, une synthèse marketing et managériale pour apporter une contribution au marché par une offre différente.
En effet, Little Extra est un nouveau concept de magasin qui cherche à répondre aux attentes paradoxales des consommateurs :
- se faire plaisir à petits prix,
- acheter pour ses besoins et ses envies,
- se laisser tenter en sachant que l’on maîtrise son budget,
- être surpris pour son quotidien,
- trouver des innovations utiles.
La modernité de Little Extra, c’est de savoir réconcilier dans un même lieu le plaisir de la boutique et le prix de la grande distribution. En effet, les magasins qui ont des prix bas n’offrent généralement pas le plaisir et ceux qui offrent le plaisir ont des prix élevés. Little Extra répond à cette attente des consommateurs qui cherchent à réduire l’écart entre le pouvoir d’achat et le vouloir d’achat. Ainsi, Little Extra est un concept de magasin qui propose à ses clients les objets du quotidien de la maison et de la personne au travers d’un nombre de petits prix limités et ronds. 90 % de l’assortiment est à 1€, 2 €, 3 €, 4 € ou 5 €.
© Dunod Editeur, janvier 2007.
